DIE NEW YORKER POLIZEI ALS VORBILD NEHMEN?

Ich habe endlich das Buch „Der blaue Ozean als Strategie“ von W.Chan Kim und Renee Mauborgne verarbeitet und teste es auch im eigenen Unternehmen. Es ist großartig. Ich muss Ihnen daraus erzählen:  

"In den 1990-Jahren startete ein Veränderungsprozess bei der New Yorker Polizei. Bill Bratton wurde zum New Yorker Polizeichef ernannt und seine Chancen damals standen sehr schlecht.  

New York drohte damals in Anarchie zu versinken. Es gab mehr Morde als je zuvor. Erschießungen durch die Mafia und Raubüberfälle waren überall in den Medien.  

Das Budget, das Bratton zur Verfügung stand, war eingefroren und die Moral der Polizisten auf dem absoluten Tiefpunkt. Schlechte Bezahlung, extrem gefährliche Arbeitsbedingungen, lange Schichten und kaum Hoffnung auf Vorankommen. Prägten den Alltag eines Polizisten.  

Die Organisation hatte also zu knappe Mittel, die Beschäftigten waren unmotiviert und unterbezahlt. Die Kunden (Bürger von New York) waren unzufrieden. Es gab politische Grabenkämpfe. Und die Konkurrenz (die Verbrecher) waren stark auf dem Vormarsch. Kurzum: dieses System zu verändern war ein Albtraum!  

Kennen Sie das irgendwoher?  

Doch Bratton schaffte das schier Unmögliche: In knapp 2 Jahren machte er New York -ohne Erhöhung des Budgets- zur sichersten Großstadt der USA. Die Schwerverbrechen sanken um 39%. Die Morde um 50%, die Diebstähle um 35%.  

Wie machte er das? Der Schlüssel lag in der Konzentration auf Asymmetrische Einflussfaktoren und diese zu hebeln. Bratton konzentrierte sich auf 4 Hürden. 1. Bewusstseinshürde 2. Ressourcenhürde 3. Motivationshürde 4. Politische Hürde  

Heute beginnen wir mit der 1. Hürde. Die Bewusstseinshürde.  

Bei den meisten Veränderungen von Unternehmen besteht die härteste Schlacht darin. Den Leuten bewusst zu machen, dass eine Änderung überhaupt notwendig ist.  

Soll der Status quo geändert werden. Müssen die Beteiligten die schlimmsten operativen Probleme selbst erleben.  

Es bringt nichts, wenn die Chefetage nur Hypothesen über die Realität aufstellt. Zahlen sind anfechtbar, langweilig und liefern keine Inspiration. Das direkte Erleben hingegen rüttelt auf und führt zum Handeln!  

In New York wurde damals das U-Bahn-System als "elektrische Gosse" bezeichnet. Die Menschen nutzten diese nur, wenn es gar nicht anders ging. Es war grauenhaft.  

Die meisten leitenden Polizisten stritten dies jedoch ab. Der Grund: Nur 3 Prozent der Kapitalverbrechen ereignete sich in der U-Bahn. Daher stieß der Unmut der Bevölkerung auf taube Ohren. Die Polizei dachte nicht daran ihre Strategie zu ändern. Bis Bratton kam. Er erreichte eine Änderung der Einstellung in nur ein paar Wochen.  

Wie schaffte er das?  

Er ließ alle oberen und mittleren Dienstgrade (auch sich selbst) Tag und Nacht mit der U-Bahn fahren. Obwohl die U-Bahn gemäß der Statistik sicher war, erlebten die Polizisten jetzt die Realität: Banden von Jugendlichen streiften durch die Wagen, die Fahrgäste wurden durch Graffiti und Betrunkene belästigt. Es gab aggressive Bettler überall.  

Nach ein paar Wochen des echten Erlebens. Konnte keiner mehr abstreiten, dass die U-Bahn problematisch war.  

Die Polizei war bereit sich zu hinterfragen und ihre Strategie zu ändern. Ganz ohne die typische Chefansage."  

Wenn Sie bei Veränderungen Zeit und Ressourcen sparen wollen. Vergessen Sie die Präsentation von Zahlen oder lange Vorträge mit langweiligen Fakten.  

Zeigen Sie die "hässliche" Realität. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Wahrheit erleben.  

Dann müssen Sie nicht mehr anschieben. Sondern die Mannschaft wird zum Anschieber!  

Meine Fragen an Sie: Glauben Sie ein intensives Erleben durch Ihre Mitarbeiter würde Ihnen bei den aktuellen Veränderungen helfen? Was müssten Sie machen um Ihrem Team die Realität zu zeigen?  

Schreiben Sie mir jetzt. Ich bin gespannt auf Ihre Situation.  

Herzliche Grüße Marcus Wagner

PS: Wer tiefer einsteigen möchte, dem möchte ich LifeTime ans Herz legen. Einfach auf den roten "Button" drücken. 

Quelle: Blue Ocean Strategy, Chan Kim, Renée Mauborgne