WIR BLEIBEN IN NEW YORK – DIE ZWEITE HÜRDE!

In meinem letzten Artikel beschrieb ich die erste Hürde. Die Sie als Unternehmer bei einem schnellen Veränderungsprozess nehmen müssen. Am Beispiel der New Yorker Polizei in den 90er Jahren.  

Bill Bratton wurde damals zum New Yorker Polizeichef ernannt und seine Chancen damals standen sehr schlecht. New York drohte damals in Anarchie zu versinken. Es gab mehr Morde als je zuvor.  

Doch Bratton schaffte das schier Unmögliche: In knapp 2 Jahren machte er New York -ohne Erhöhung des Budgets- zur sichersten Großstadt der USA.  

Wie machte er das? Der Schlüssel lag in der Konzentration auf den Asymmetrischen Einflussfaktoren: Bratton konzentrierte sich auf 4 Hürden. 1. Bewusstseinshürde 2. Ressourcenhürde 3. Motivationshürde 4. Politische Hürde  

Wir kommen heute zur 2. Hürde. Die Ressourcenhürde.  

Wenn die Mitarbeiter Ihrer Organisation akzeptiert haben, dass eine Änderung der Strategie notwendig ist. Stehen Sie oft vor einem neuen Problem: Die Ressourcen sind beschränkt. Es gibt nicht genug Mittel für notwendige Veränderungen. An diesem Punkt beschneiden viele CEOs ihre Ideen und demoralisieren damit die Mitarbeiter. Oder sie gehen in den Kampf mit den Banken oder Aktionären für mehr Ressourcen. Dies kann durchaus ein legitimes Mittel sein, ist aber oft ein sehr langwieriger Prozess. Bei dem auch viele politische Hürden überwunden werden müssen. Manchmal gibt es aber auch einfach keine Möglichkeit mehr Budget zu erhalten.  

Also, wie bringt man eine Organisation dazu eine massive Änderung der Strategie mit weniger Ressourcen umzusetzen? Es ist wichtig den Wert der bisherigen Ressourcen maximal zu vergrößern.  

Bill Bratton erkannte dabei 3 entscheidende Faktoren:  

1. Kritische Bereiche (benötigen wenig Ressourcen, haben aber ein hohes Potential) 2. Unkritische Bereiche (haben enorme Ressourcen, die sich jedoch kaum auf die Leistung auswirken) 3. Tauschhandel (dabei wird mit dem Überschuss aus einem Bereich die Lücke in einem anderen geschlossen) In allen Unternehmen gibt es jede Menge an kritischen und unkritischen Bereichen, sowie Chancen für einen Tauschhandel.  

Ressourcen für die kritischen Bereiche  

Die bisherige Strategie bei der Bekämpfung von Kriminalität in den U-Bahnen war das Positionieren von Beamten verteilt auf möglichst viele Züge und Stationen.  

Bratton stellte damals nach intensiven Analysen fest, dass nur ein Teil der vielen Stationen, Eingängen und Linien wirklich kritisch waren. Dort waren zu wenig Polizisten, obwohl sie enormen Einfluss auf die Sicherheit gehabt hätten.  

Die Lösung lag nach der Analyse auf der Hand: Bratton verteilte also die Polizisten auf die kritischsten Bereiche und erzielte damit überdurchschnittliche Verbesserungen der Sicherheit – mit weniger Personal als vorher.  

Ähnlich machte er es im Drogendezernat. Nach den ersten Analysen fiel auf, dass ca. 50% aller Kriminalfälle mit Drogenmissbrauch zu tun haben. Allerdings arbeiteten nur 5% aller Polizisten in diesem Bereich. Meist auch nur von Montag bis Freitag von 9 Uhr bis 17 Uhr. Der Drogenverkauf fand allerdings fast ausschließlich am Wochenende statt.  

Also verschob Bratton die Kapazitäten aus anderen Bereichen und führte Wochenendschichten ein. Mit dramatischen Verbesserungen. Die Verhaftungen verdoppelten sich.  

Doch woher nahm er diese Kapazitäten?  

Abziehen aus unkritischen Bereichen  

Bratton stellte fest, dass zum Vorführen von Straftätern vor Gericht ca. 16 Stunden Aufwand benötigt wurde. Denn die Straftäter mussten von den großen Polizeirevieren in die Innenstadt gebracht werden. Auch bei Bagatelldelikten. 

Bratton änderte das. Er ließ alte Busse zu kleineren Polizeirevieren umbauen, stationiert in der Nähe von U-Bahn-Stationen. Die dort aufgegriffenen Straftäter konnten, von diesen logistisch optimal positionierten Revieren, innerhalb von kurzer Zeit zum Gericht gebracht werden. Bei Bagatellfällen wurde auch direkt in den Bussen verhandelt.  

 Somit konnten 15 Stunden der Polizei-Kapazität pro Straftäter anders investiert werden.  

Tauschhandel  

Clevere Unternehmer verschieben nicht nur Ihre Kapazitäten, sondern tauschen auch ganz geschickt ihre nicht benötigten mit notwendigen Ressourcen.  

Bratton und sein Berater fanden damals heraus, dass einige Dezernate ungenutzte Räumlichkeiten hatten, aber leider zu wenig Fahrzeuge besaßen. Wieder andere dafür zu viele Fahrzeuge für das jeweilige Personal zur Verfügung hatten, aber sehr enge Büroräume nutzen mussten.  

Bratton fing an diese Ressourcen miteinander zu teilen, um für beide Bereiche bessere Bedingungen zu schaffen. Die Idee der höheren Nutzungs-Effizienz durch den Share-Economy-Ansatz sozusagen.  

Sollten Sie Ihren Veränderungsprozess mit engen Ressourcen umsetzen müssen.  

Prüfen Sie doch einmal: Wo sind die kritischen Bereiche? Also, welche Aktivitäten wirken sich besonders stark auf ihre Leistung aus, sind aber nicht ausreichend versorgt? Wo finden Sie unkritische Bereiche mit reichlich Ressourcen, die aber keine dramatische Wirkung erzielen? Wie können Sie für Ausgleich und Verschiebung sorgen? Bestehen Möglichkeiten des Tauschhandels?  

Schreiben Sie doch einen Kommentar. Ich bin gespannt auf Ihre Situation.  

Herzliche Grüße Marcus Wagner  

PS: Sollten Sie an weiteren Impulsen und Methoden interessiert sein. Dann möchte ich Ihnen LifeTime ans Herz legen. Einfach den roten "Button" drücken.  

Quelle: Blue Ocean Strategy, Chan Kim, Renée Mauborgne