IMMER NOCH NEW YORK – DIE DRITTE HÜRDE!

In meinen letzten zwei Artikeln beschrieb ich zwei Hürden, die Sie als Unternehmer bei einem schnellen Veränderungsprozess nehmen müssen. Am Beispiel der New Yorker Polizei in den 90er Jahren.  

Bill Bratton wurde damals zum New Yorker Polizeichef ernannt und seine Chancen damals standen sehr schlecht. New York drohte damals in Anarchie zu versinken. Es gab mehr Morde als je zuvor.  

Doch Bratton schaffte das schier Unmögliche: In knapp 2 Jahren machte er New York -ohne Erhöhung des Budgets- zur sichersten Großstadt der USA.  

Wie machte er das? Der Schlüssel lag in der Konzentration auf den Asymmetrischen Einflussfaktoren: Bratton konzentrierte sich auf 4 Hürden. 1. Bewusstseinshürde 2. Ressourcenhürde 3. Motivationshürde 4. Politische Hürde  

Betrachten wir die Motivationshürde.

Das Thema Motivation ist so alt wie die Führung selbst.
Es gibt in der Literatur jede Menge Definitionen von Führungsstilen.
Ich persönlich nutze oft die Unterscheidung, die Stefan Merath in seinen Büchern wählt:
1. Führung über Zwang (Befehlsketten)
2. Führen über Prozesse & Aufgaben
3. Führen mit Zielen
3. Führen mit flexiblen Zielen und Selbstorganisation
4. Emotionale Führung mit Sinn

Stefan Merath beschreibt diese Stile auch als Ebenen die auf einander aufbauen.
Diese Unterscheidung ist für mich schlüssig und überall ist die Motivation der handelnden Personen eine andere.
Ja, unsere Aufgabe als Führungskraft und Unternehmer ist nicht die Motivation der Mitarbeiter. Allerdings beeinflusst die Art wie wir führen diese sehr stark.

Um Veränderungen schnell umzusetzen bringen viele Unternehmer hervorragende Visionen ins Spiel. Starten Umsetzungsinitiativen, meist von Oben nach Unten, mit zum Teil spektakulären Aktionen. Denn sie glauben das zur Erzeugung von starken Reaktionen auch massive Aktionen erforderlich sind.
Aufgrund der sehr individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter und damit deren Motive. Kann das ein sehr zeitraubender und teurer Prozess werden.
Anstatt mit Gießkanne zu arbeiten, fokussieren sich effektive Unternehmer auf drei Faktoren:

1. Schlüsselfiguren
Wer eine echte Bewegung auslösen will, sollte sich um die einflussreichen Personen in der Organisation kümmern. Um die natürlichen oder "heimlichen" Anführer im Team, die respektiert werden, geachtet sind, gehört werden, Überzeugungskraft haben oder den Zugang zu wichtigen Ressourcen ermöglichen oder verhindern können.
In den meisten Organisationen ist die Anzahl der Schlüsselpersonen überschaubar und daher leicht zu identifizieren.

Bratton beim NYPD konzentrierte sich auf die 76 Bezirksleiter. Wenn er diese erreichen könnte, dann würde die Welle 36.000 Polizisten erreichen.

2. Rampenlicht
Die richtigen Handlungen dieser Schlüsselfiguren sollten zur nachhaltigen Begeisterung immer wieder ins Rampenlicht gestellt werden.
Jeder in der Organisation kann somit entscheiden. Beteilige ich mich an dieser Veränderung und ernte Aufmerksamkeit. Oder missachte ich sie und gerate ins Abseits.

Brattons Bühne waren die Besprechungen mit den Bezirksleitern. Diese wurden im Abstand von 2 Wochen durchgeführt. Alle waren eingeladen. Auch weitere "hohe Tiere" der Polizei.
Jeder Bezirksleiter war aufgefordert über die Verbesserung und Verschlechterung der Kriminalität in seinem Bezirk zu berichten. Es war eindeutig, wer für die Ergebnisse verantwortlich war. Keiner konnte sich mehr rausreden oder andere beschuldigen.
Es war an der Zeit Verantwortung zu übernehmen. So entstand in wenigen Wochen (nicht Monaten oder gar Jahren) eine intensive Performance-Kultur.
Die erfolgreichen Bezirksleiter konnten dabei viel Anerkennung für ihre Erfolge einsammeln und wuchsen über sich hinaus.

Diese Vorgehensweise kann allerdings nur erfolgreich sein, wenn es einen gerechten Prozess gibt. Was heißt das?
1. Alle Personen werden eingebunden
2. Transparenz über die Beurteilung der Leistung
3. Erwartungen müssen klar formuliert werden
4. Kurzzyklische Bewertungen

All diese Punkte erfüllte Bratton mit seiner Methodik.

3. Zerteilung der Herausforderung

Oftmals bedarf es enormes Fingerspitzengefühl die Menschen zu überzeugen an der Veränderung mitzuwirken, wenn diese kaum vorstellbar ist.
Wie soll es einem Mann denn gelingen, die gefährlichste Stadt des Landes in die Sicherste zu verwandeln? Wer möchte seine Energie verschwenden einen solchen Traum hinterherzujagen?

Bratton zerteilte die Aufgaben daher in mundgerechte und verdaubare Stücke. Jeder Polizist hat einen eigenen Verantwortungsbereich. Die unterste Ebene sollte sich um die Reviere, Straßen und ihren Block kümmern. Die Bezirksleiter um die Bezirke. Auch die Polizeichefs bekamen in ihrem Wirkungsbereich die große Vision verdaulich heruntergebrochen. Ein Ziel, das ihre Fähigkeiten nicht überstieg.

So übernahmen 36.000 Polizisten die Verantwortung für dieses Ziel, nicht ein einzelner Mann.

Sollten Sie bei Ihrem Veränderungsprozess die Motivation der Menschen als Hürde haben.  

Prüfen Sie doch einmal:
Versuchen Sie alle Personen unterschiedslos zu motivieren?
Oder fokussieren Sie sich auf die Schlüsselfiguren?
Stellen Sie diese auch ins richtige Rampenlicht mit einem gerechten Prozess?
Oder verlangen Sie einfach hohe Leistung und drücken die Daumen bis zum nächsten Monat (oder sogar Quartal)?
Verbreiten Sie großartige Visionen?
Oder brechen Sie diese auf alle Ebenen herunter?

Schreiben Sie doch einen Kommentar. Ich bin gespannt auf Ihre Situation.  

Herzliche Grüße
Marcus Wagner  

PS: Sollten Sie an weiteren Impulsen und Methoden interessiert sein. Dann möchte ich Ihnen LifeTime ans Herz legen. Einfach den roten "Button" drücken.  

Quelle: Blue Ocean Strategy, Chan Kim, Renée Mauborgne